Post Merger Integration

Ausgangslage

Die Übernahme und Integration eines Unternehmens ist eine besondere Herausforderung, weil die meisten Unternehmen wenig Erfahrungen damit haben. Oft nehmen beide Parteien für sich in Anspruch, die besseren Vorgehensweisen (Organisationsmodell, Prozesse, Steuerungsgrößen, etc.) zu haben. Selbst mit der Einsicht, dass z.B. das gekaufte Unternehmen bessere Prozesse hat, steht einer abgestimmten Lösung oft die Veränderungsresistenz des Käufers entgegen.

Dieses ist besonders dann der Fall, wenn das gekaufte Unternehmen deutlich kleiner ist und nur einen Teil des Geschäftsportfolios des Käufers ausmacht. Hinzu kommt, dass ehemalige Wettbewerber plötzlich gut zusammenarbeiten sollen.

In unserem Fall ging es um die globale Ersatzteilversorgung und Wartung von Flugzeugen. Unser Kunde musste seine Prozesse über beide Parteien hinweg harmonisieren, um schließlich auch die Systemlandschaft vereinheitlichen zu können. Es war wichtig beide Mannschaften einzubinden. Auch das Sponsorenteam war mit beiden Parteien besetzt.

Vorgehen

Mit einem Großgruppenworkshop sollten die Prozesse beider Unternehmen verbindlich harmonisiert werden. Im Vorfeld wurden die Prozessmodelle beider Unternehmen einheitlich dokumentiert, analysiert und validiert. Das Projektteam konnte dann die Unterschiede identifizieren und in gemeinsamen kleineren Workshops Vorschläge zur Harmonisierung erarbeiten.

Diese Vorbereitungsworkshops waren paritätisch aus beiden Parteien besetzt und die Anpassungsvorschläge wurden mit einem Nutzen/ Aufwand bewertet. Ebenso wurde von IT-Experten der Einfluss auf das führende System ermittelt und damit Machbarkeit aber auch harte Grenzen sichtbar. Etwa 100 Teilnehmer kamen für drei Tage zu einem Workshop zusammen, um die Vorschläge des Projektteams kennenzulernen und mit Ihnen gemeinsam zu finalisieren. In Iterationen wurde dabei immer klarer, wie die verschiedenen Prozesse am besten zusammenpassen.

Die drei Tage führten dazu, dass Experten, die in ihrer täglichen Arbeit nur in ihren eigenen Prozessen gearbeitet haben, nun kompetent auch bei anderen Prozessen mitdiskutieren konnten und damit besonders an Schnittstellen neue tragfähige Lösungen entstanden sind.

Ergebnis

Am Ende wurden 9 Kernprozesse für die gemeinsame Operation harmonisiert.  Außerdem sind ein Governance Modell, Messgrößen, ein grober Umsetzungsplan sowie Maßnahmen zur Kommunikation abgestimmt worden.