Multi Stakeholder Initiativen (MSI)
Wenn mehrere ‚Fürstentümer‘ zusammenarbeiten wollen oder müssenWährend der UN-Konferenz von Rio 1992 wurde der Begriff der ‚Multi Stakeholder Initiative‘ (MSI) geprägt, auch wenn es diese Form von Projekten schon weit davor gegeben hat. Gemeint ist hier das Initiieren eines Transformationsvorhabens, das nur mit dem Bündeln von Kompetenzen und Kräften verschiedener unabhängiger Interessengruppen erfolgreich sein kann.
In der Regel werden dabei übergreifende Ziele verfolgt, die von einer Organisation oder einem Unternehmen allein weder entschieden noch umgesetzt werden können. Um die hohe Komplexität eines solchen Unterfangens zu erkennen, sei hier eine kurze Beschreibung eines klassischen Transformations-projekts vorab zur Abgrenzung skizziert:
Ein klassisches Projekt, das eine Organisation initiiert, um eine Veränderung zu gestalten und umzusetzen, muss ebenfalls unterschiedlichste Interessengruppen (Stakeholder) berücksichtigen. Das können z.B. verschiedene Funktionen sein, wie z.B. Vertrieb, Produktion, Entwicklung, Einkauf, IT usw. oder diverse Länder und Kontinente mit ihren eigenen Perspektiven. Um dieser Komplexität gerecht zu werden, setzen die meisten Projektansätze auf eine Beteiligung möglichst vieler Interessenvertreter.
Es werden alle relevanten Sichtweisen gehört und Lösungen mit den Beteiligten werden bestmöglich abgestimmt. Naturgemäß kommt es zu Konflikten, wenn es um Prioritäten, die Allokation von Budget und Ressourcen oder die Verteilung von Macht und Positionen geht. Allerdings liegt die ultimative Verantwortung verbindliche Entscheidungen zu treffen bei der höchsten Hierarchiestufe, dem Chef.
Natürlich sollte es gelingen, Entscheidungen zu treffen, die von möglichst vielen Mitarbeitern mitgetragen werden, aber in der Zuspitzung gibt es nur schnelle Klarheit, wenn der Chef entscheidet. Maximale Partizipation bedeutet eben nicht, dass demokratisch entschieden wird. Je gravierender die Veränderung ist, umso schmerzhafter und herausfordernder wird meist die Umsetzung. Mit einem guten Change Management können Transformationen jedoch zu den gewünschten Ergebnissen führen.
Multi Stakeholder Initiativen (MSI) können sehr unterschiedliche Formen und beliebige Komplexitätsgrade annehmen. Ein Joint Venture oder eine lose Partnerschaft zweier Unternehmen ist eine vergleichsweise einfache Variante, globale Nachhaltigkeitsinitiativen mit Partnern aus Regierungen, Unternehmen und NGOs sind schon eine sehr schwierige Formation. Viele Programme, die eine klimaneutrale Stadt oder ein klimaneutrales Unternehmen zum Ziel haben, werden nur als MSI sinnvoll umgesetzt werden können.
Die typischen Stakeholder sind dabei die Stadt oder Gemeinde, die Energieversorger, die ÖPNV-Dienstleister und größere Unternehmen. Allen Initiativen gemein ist, dass es hier keine ultimative Instanz gibt, die sowohl den Gestaltungsspielraum einer gewünschten Transformation definiert als auch später für alle Beteiligten verbindliche Entscheidungen treffen kann. Es muss erst eine geeignete Legitimation mit einem Governance Modell entstehen bzw. erarbeitet werden.
In der Regel nimmt ein Stakeholder das ‚Heft des Handelns‘ in die Hand und macht damit zunächst ein Bedürfnis für sich und andere transparent, eine Veränderung herbeizuführen. Bereits bei den ersten Überlegungen wird meist klar, dass weitere unabhängige Stakeholder für eine gelingende Initiative gebraucht werden. Die erste Hürde besteht bereits in der Vorauswahl und Reihenfolge der anzusprechenden weiteren Stakeholder. Je weniger Stakeholder dabei sind, desto schneller und einfacher kann die Einigung über Umfang, Steuerungsmodell und Projektansatz erreicht werden.
Ein sensibles Ego kann schon mal verletzt werden, wenn er oder sie als letztes angesprochen wird. Umgekehrt ist das Risiko des Scheiterns potenziell höher, wenn später mächtige Gegenspieler auftreten, deren Interessen offenbar zu spät erkannt und berücksichtigt wurden. Auch können bei der Wahl der Projektpartner Fehler passieren, wenn sich zu spät herausstellt, dass die gemeinschaftlichen Ziele nicht mit den individuellen Zielen eines Stakeholders harmonieren.
Die größten Schwierigkeiten entstehen meist bei der Ausarbeitung des Steuerungs- oder auch Governancemodells. Wie sehen Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse aus, gibt es Vetorechte, und welche Gremien, Rollen und Verantwortlichkeiten werden installiert und von wem besetzt? Dabei muss im Vorfeld die Frage geklärt werden, welche Intensität der Zusammenarbeit mit welchen Stakeholdern angestrebt wird. So können einige Interessengruppen sich im minimalen Fall wenigsten Gehör verschaffen für ihre Probleme und Perspektiven.
Die maximale Intensität der Zusammenarbeit wird mit einer seriösen Verpflichtung auch zur Umsetzung gezeigt. Hier sind zudem klare Beiträge in Form von Budget, Infrastruktur und Ressourcen gemeint. Es muss eine akzeptierte Balance gefunden werden, die Mitspracherechte und Beitragspflichten aller Stakeholder in Einklang bringt – das klassische Geben und Nehmen muss eben stimmen. Ebenso wird der spätere Nutzen auch in Form von Image oder Kommunikation eine Rolle spielen. Wer z.B. gibt ein Interview und wer schneidet das rote Band zur Eröffnung durch, etc.?
Es wird in der Regel Gremien geben, wie z.B. ein Steering Committee als oberste Instanz für Entscheidungen. Es ist essenziell, dass hier eine sehr gute Vertrauensbasis entsteht und weiter gepflegt wird. Ein Beirat kann z.B. eine nicht exekutive Expertenrolle einnehmen, und als ‚Kommunikationsmultiplikator‘ dienen. Ein Projektteam wird mit Mitarbeitern aller relevanten Stakeholder besetzt, um die Projektarbeit zu erledigen. Die Herausforderung besteht hier darin, dass die Teammitglieder im Spannungsfeld der Organisationsinteressen ihrer Heimatorganisation und den übergeordneten Projektinteressen agieren und kommunizieren müssen. Mögliche Konflikte, die aus dieser ‚doppelten Loyalität‘ entstehen, müssen umgehend gelöst werden.
Damit eine MSI von Anfang richtig aufgesetzt wird, müssen alle wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Interessen transparent gemacht werden. Eine diffizile Aufgabe besteht auch darin bestimmte Führungsrollen aus dem Kreis der Stakeholder zu besetzen. Wer wird Vorsitzender des Steering Committees, wer wird Projektleiter? Wer hier die naheliegende Lösung wählt und die Personen aus der Stakeholdergruppe mit dem größten Budget aussucht, wird vermutlich mit vielen Widerständen zu kämpfen haben. Hier haben sich z.B. Rotationsprinzipien bereits besser bewährt. Wenn möglich, sollte die ganze MSI durch eine neutrale Moderation begleitet werden.
Die klassische Form eines Projektansatzes sieht vor, dass das Projektteam die fachliche Arbeit leistet und die Arbeitsergebnisse dem Steering Committee zur Entscheidung vorlegt. Oft ist der Projektleiter derjenige, der dem gesamten Entscheidungsgremium die Vorlagen erläutert. Können dort nicht alle Rückfragen beantwortet werden, kommt es zu Verzögerungen.
Außerdem bietet dieser Ansatz Raum für politische Manöver und intransparente Entscheidungen. Das Vertrauen untereinander kann gefährdet werden. Moderne Verfahren dagegen beziehen zu wichtigen Entscheidungszeitpunkten alle relevanten Rollen und Personen, wie Entscheider, Experten, Projektteams mit ein und jeder arbeitet an der Finalisierung der Lösungen mit.
Es gibt damit keine Beobachter, sondern über alle Hierarchiestufen hinweg wird in gemischten Teams gearbeitet. In einem großen Workshop werden alle Themen und Teilergebnisse transparent diskutiert und meistens auch direkt entschieden. Notwendige Kompromisse müssen so erklärt werden, dass auch alle nicht teilnehmenden Personen der jeweiligen Stakeholdergruppe (Heimatorganisationen), das Ergebnis nachvollziehen können.