Agilität – organisatorischer Wahnsinn oder mutiger Weg?
Agilität wird bereits seit einiger Zeit als Mittel der Wahl propagiert, um Projekte und Organisationen besser und schneller an eine digitale Welt anzupassen. Wer sieht, wie große leistungsfähige Organisationen Opfer eines disruptiven Wandels werden können, versteht die Panik, die dadurch entsteht. Da ist der Druck, sich der Digitalisierung zu stellen und mit innovativen Angeboten oder einer automatisierten Operation von den technologischen Möglichkeiten zu profitieren. Gleichzeitig kommt der Wunsch auf, es möge doch ähnlich schnell und agil von statten gehen, wie bei einem Start-up.
Die Vielfalt an agilen Frameworks oder Methoden ist groß und der damit verbundene ‚Wortsalat‘ füllt inzwischen viele Bücher und Seminare. In vielen Fällen wird allerdings den bekannten Begriffen auch nur das Wörtchen ‚agil‘ vorangestellt. Das Konzept ist nicht neu und hat sich seit Jahren sowohl in der klassischen Produktentwicklung (Simultaneous Engineering) als auch in der Softwareentwicklung (Scrum) bewährt. Auch Projektteams wenden diese Arbeitsweisen in Transformationsvorhaben mehr und mehr erfolgreich an.
Neuere Entwicklungen sollen die Anwendung agiler Arbeitsweisen auf ganze Organisationen oder zumindest Teile ausdehnen. Mitarbeiter wünschen sich mehr Autonomie und weniger Hierarchie. Agile Organisationen sollen die höchste Form der Selbstorganisation aller Mitarbeiter erlauben. Die höchste Stufe der Maslowschen Bedürfnispyramide kann für alle Mitarbeiter adressiert werden, die Selbstverwirklichung. Eine nachhaltig hohe Arbeitszufriedenheit und intrinsische Motivation aller Mitarbeiter ist das Ziel.
Zudem besteht der legitime Wunsch des Unternehmers darin, dass seine Mitarbeiter ständig ihre Arbeitskraft optimal für das Unternehmen einsetzen. Im Idealfall erkennen alle Mitarbeiter selbst, wo sie gerade den besten Mehrwert erbringen und tun dies auch aus freien Stücken. Es wäre die höchste Form der Arbeitseffizienz, die ‚geölte lebende Maschine‘ sozusagen. Der Traum von einem ‚sich selbst organisierenden Unternehmen‘ mit engagierten und glücklichen Mitarbeitern soll in Erfüllung gehen. Einige Organisationen haben bereits mutig diesen Weg eingeschlagen.
Hier sind dennoch Zweifel angebracht, ob sich dieses nachhaltig in jeder Organisation umsetzen lässt. Die Ursprünge der agilen Konzepte liegen in der Soziokratie (Mitte des 20. Jahrhunderts bis in die ´70er Jahre: Kees Boeke; Gerard Endenburg, Ingenieur) und Holokratie (2015: Brian Robertson, Softwareentwickler). Die Ansätze zur agilen Organisation sind hieraus eine konsequente Weiterentwicklung (‚Reinventing Organizations‘: Frédéric Laloux).
Die Konzepte lesen sich gut und erscheinen sehr schlüssig. Die Vorstellung, eine fast idealistische Organisation zu schaffen klingt verlockend. Im Prinzip soll ein ‚Algorithmus für Menschen‘ entstehen, eben die ‚geölte lebende Maschine‘. In der Realität beobachten wir folgende Widerstände und Konstruktionsfehler:
1. Selbstbestimmung
Nicht alle Mitarbeiter wollen einen hohen Grad an Selbstbestimmung bzw. sie bringen nicht immer die Voraussetzungen mit, sich diese Fähigkeiten anzueignen. Agiles Arbeiten erfordert ein hohes Maß an persönlicher Reife, Disziplin und ‚Selbstführungsfähigkeit‘ von allen Akteuren.
2. Das Regelwerk
Das Regelwerk zu agilem Arbeiten (z.B. agiles Manifest) ist komplex und muss von allen Beteiligten wirklich verinnerlicht werden. Denn nur, wenn alle ‚mitspielen‘ kann es überhaupt gut funktionieren.
3. Kulturelle Unterschiede
Für kulturelle Unterschiede oder emotionale Dimensionen ist nur wenig Platz. Diese aber zu ignorieren geht an der menschlichen Realität vorbei. Die ‚technische Annahme‘, dass Menschen sich wie Zahnräder in eine größere ‚lebende Maschine‘ einbauen lassen, ist schlicht nicht richtig. Der Widerspruch eines komplexen Regelwerkes, das eine Unter- und Einordnung jedes einzelnen verlangt, mit dem Anspruch auf Autonomie wird offensichtlich.
4. Kommunikation
Es gibt sehr hohe Anforderungen an das Kommunikationsvermögen aller Beteiligten. Die Dynamik der Selbstorganisation erfordert, dass alle Beteiligten immer wissen, wer überhaupt über etwas informiert werden muss, oder wo man eine fehlende Information herbekommt. Im Zweifel werden dann viel zu viele Emails an zu viele Adressaten geschickt. Im Ergebnis gibt es eine Flut an Kommunikation. Es wird für jeden schwierig und zeitaufwändig die relevanten Informationen herauszufiltern. Weitere Kanäle (Social Media etc.) erhöhen die Komplexität der Kommunikation.
5. Reporting
Ein stringentes Reporting, das normalerweise in einer hierarchischen Struktur Informationen verdichtet und dadurch zeitnahe Analysen und Entscheidungen ermöglicht, ist fast nicht möglich.
6. Ziele
Damit alle Mitarbeiter ‚an einem Strang‘ und in die gleiche Richtung ziehen, müssen Ziel und Prioritäten klar und abgestimmt sein. In einem dynamischen Umfeld kann sich das schnell ändern und in einer selbstorganisierten agilen Arbeitsweise muss diese Klarheit der Prioritäten immer wieder neu hergestellt werden. Der Arbeits- und Zeitaufwand kann je nach Größe der Organisation sehr hoch sein. Es stellt sich außerdem die Frage, wer denn überhaupt die Ziele und die Stoßrichtung festlegt.
7. Klassische Aufgaben
Die klassische Aufgabe, dass vorhandene Fähigkeiten und Kapazitäten einer Organisation mit einem Zeitplan in Einklang gebracht werden müssen fällt durch agiles Arbeiten nicht weg. Agile Organisationen riskieren, dass Tätigkeiten, die als unangenehm empfunden werden, oder Dinge, die wenig Reputation einbringen, eher spät oder gar nicht erledigt werden. Wer übernimmt schon freiwillig die Aufgabe, eine stringente, umfassende Dokumentation in einem IT-Projekt zu übernehmen? Die Aufgabe ist i.d.R. unerlässlich, wenn man ein „Stück IT“ länger nutzen will als ggf. die Projektteammitglieder verfügbar sind.
8. Verantwortung
Flache Hierarchien und weitgehend selbstorganisiertes agiles Arbeiten machen die Zuordnung und Übernahme von Verantwortung schwierig. Das Nachverfolgen von Verantwortung für einzelne Aufgaben mag noch funktionieren, wenn dieses gut dokumentiert ist. Verantwortung für größere Aufgabenblöcke oder gar Kundenaufträge gelingt nur sinnvoll mit planbar verlässlichem Zugriff auf Ressourcen. Hier endet typischerweise die Freiheit des Einzelnen. Agil im Team verteilte Verantwortung führt im Konfliktfall eher zu keiner Verantwortung.
9. Kundeninteraktion
Agile Arbeitsweisen suchen eine viel stärkere Interaktion mit den Kunden, um schnell Feedback zu bekommen und dieses iterativ in die eigene Arbeit einzuarbeiten. Grundsätzlich ist das gut, auch wenn es die Methoden von Fokusgruppen, Kundenbefragungen, Zufriedenheitsanalysen schon lange gibt. Entscheidend ist, wann das iterative Arbeiten den internen Raum verlässt und tatsächlich den Markt mit den Kunden aktiv bei einer Entwicklung mit einbezieht. Airlines erwarten ein perfekt funktionierendes Produkt (Flugzeug) und keine ‚unreife grüne Banane‘. Kunden einer Spiele-App sind da vermutlich etwas großzügiger und beteiligungswilliger.
10. Transparenz
Agiles Arbeiten soll auch mit einer größtmöglichen Transparenz erreicht werden. Nahezu alle Informationen sind zugänglich, jeder darf und soll mit- und weiterdenken. Besonders entlang der klassischen funktionalen Schnittstellen führt dieses zu besseren Ergebnissen. Allerdings macht auch hier die Dosis den Unterschied zum Gift. Wenn sich zu oft alle in alles einmischen, geht der Fokus auf die eigene Aufgabe verloren. Die große Transparenz ist manchmal auch eine willkommene Ablenkung und Ausrede für eine Nichterledigung von Aufgaben.
Fazit
Der Wunsch nach mehr Agilität ist verständlich und auch der Versuch möglichst viele agile Elemente in die ganze Organisation zu tragen ist berechtigt. Schließlich geht das Klagen über ein ‚verkrustetes Silodenken‘ schon viele Jahre. Am Ende gilt es sehr individuell, auf das eigene Unternehmen bezogen, die Chancen und Risiken abzuwägen und nicht überhastet einem Hype hinterherzulaufen und die Organisation möglicherweise ins Chaos zu stürzen. Wer allerdings eine große Agilitätsoffensive als Vorwand braucht, um die eigene Organisation einmal wieder richtig ‚auf Trapp zu bringen‘, der wird möglicherweise einen hohen Preis bezahlen, auch mit seiner eigenen Glaubwürdigkeit.
Alternative
Bevor man Projekte oder gar ganze Organisationen auf agiles Arbeiten umstellt, gibt es die Möglichkeit mit zeitlich begrenzten Interventionen agile Methoden auszuprobieren. Im Rahmen von Transformationsprojekten können 2-3 tägige Workshops mit agilen Ansätzen durchgeführt werden. Die Teilnehmerzahl liegt idealerweise bei ca. 20 bis 80 Personen. Hier kann man sich ein Bild davon machen, ob die Beteiligten einer weiteren Verbreitung agiler Methoden offen gegenüberstehen.
Der Nutzen kann konkret beurteilt werden und das Risiko sowie die Kosten sind überschaubar. Ein schrittweises Vorgehen bietet sich an, wobei die klassische hierarchische Organisation mit ihren Vorteilen quasi als ‚Anker‘ bestehen bleibt. Wo es möglich ist, können Aufgaben im Unternehmen mit einem ‚Projektvorgehen‘ erledigt werden. Damit sind sie eher geeignet für agile Verfahren. Nach unserer Erfahrung spielt neben Mindset und Methode auch die physische Umgebung eine ganz wesentliche Rolle für das Gelingen von Agilität. Gerne diskutieren wir die Möglichkeiten im Detail.